Feng Shui with Dr. Anna Markovic Plestovic

FENG SHUI * ARCHITECTURE * URBANISM * GEOGRAPHY * SOCIETY

PROSTORNO - FUNKCIONALNO PROFILISANJE ZAPOSLENIH

KLIJENT

Organizaciji CEKOR (Centar za ekologiju i održivi razvoj) pružam konsultacije o prostornim i organizacionim pitanjima skoro od samog osnivanja organizacije. Razvojni koraci klijenta bili su podržani odgovarajućom prostornom strategijom, uređenjem i izabranim ciljevima, kako bi ovim koracima lokalna NVO napredovala do organizacije nacionlanog nivoa koja upravlja složenim međunarodnim projektima.

 

CILJEVI

Zajedno sa povećanjem značaja i vrednosti projekata u kojima je klijent učestvovao, morao se povećati i broj zaposlenih. Za kratko vreme je, umesto dvoje, u maloj kancelariji od dve prostorije trebalo smestiti osam zaposlenih na puno radno vreme. Uz toliko raznovrsne ljudske energije u malom prostoru prostor se morao sagledati iz drugog ugla, iz aspektastvaranja prostornog okvira za izgradnju tima i održavanje delotvornog zajedničkog rada. Pošto je dati prostor suviše tesan za tako mnogo ljudi, što može dovesti do napetosti, prepirki i svađa, trebalo je obezbediti da se ljudi smeste u svom prostoru na način koji će uzeti u obzir njihove lične sklonosti i međusobnu kompatibilnost, uz istovremeno uvažavanje njihovih poslova, uloga i odgovornosti.

 Bilo je neophodno da se definiše jasan prostor, koji će omogućiti jasne misli koje se iskazuju u jasnim rečima i ukazuju na jasno postupanje koje će doneti maksimalne rezultate (da parafraziram Konfučija). Uz ovaj cilj, prostor je trebao još da obezbedi osećaj zajednice, kao i da održava dostojanstvo, integritet i odgovarajući nivo nezavisnosti svakog zaposlenog, da bi ih učinio zadovoljnim, kooperativnim i sposobnim da sebe izraze kroz svoj rad.

 

PROFILISANJE ZAPOSLENIH

Na ovom mestu je pored prostorne stragije moralo da se primeni i funkcionalno profilisanje zaposlenih i procena njihovih odnosa u cilju stvaranja prostornog rasporeda koji će podržati međusobnu komunikaciju i interakciju, a i podržati rukovodstvo u optimalnom korišćenju humanog kapitala.

Metodi profilisanja su odabrani tako da otkriju zašto i kako pojedinci sarađuju, stvaraju veze i dolaze u sukobe i da opišu dinamičke funkcionalne karakteristike zaposlenih,kako bi se razumelo kako oni mogu da funkcionišu i kako će funkcionisati u datom društvenom i prostornom okruženju. Naravno, trebalo je istražiti koji poslovi najbolje odgovaraju kojoj ličnosti. Ukratko, pokušali smo da snimimo suštinu ljudske prirode u različitim oblicima i da opišemo dinamiku svakog pojedinca po sebi, u odnosu na druge članove grupe i u odnosu na grupu kao celinu.

Profilisanje je izvedeno preklapanjem rezultata proračuna tri reprezentativna sistema modeliranja. Rezultati su zatim proveravani sa rukovodstvom organizacije putem intervjua, u kojima smo predstavili rezultati proračuna u pogledu crta ličnosti zaposlenih i njihovih interakcija, dok je rukovodstvo iznelo sopstvena iskustva u pogledu sposobnosti i ponašanja zaposlenih, kao i događaja od značaja za razumevanje njihovih interakcija.

 

FUNKCIONALNO PROFILISANJE

U prvom koraku smo predstavili kratke funkcionalne profile kao što je sledeći:

Osoba C

Ličnost sa sopstvenom motivacijom i jasnim idejama i vrednostima, inteligentna, otvorena za nove ideje, učenje i razvoj. Sa druge strane, ova vrsta osobe je uvek u potrazi za novim izazovima za svoj intelekt i lako joj dosadi rutina. Najbolji rezultati od nje mogu se očekivati ako je istovremeno uključena u više različitih poslova i projekata u različitim fazama. Potrebno joj je radno mesto koje će joj omogućiti da delom nezavisno donosi odluke, ali treba da ima stabilnu osnovu (organizaciju) u okviru koje deluje.

Organizacija treba da je podrži u razdobljima nakon završetka poslova i projekata, kada ona na neko vremo gubi interesovanje za komunikaciju. Može biti uspešan vođa sektora pošto može imati pregled međusobno povezanim ali različitim oblastima, gde će joj pažnju i koncentraciju dugo zadržavati raznovrsnost tema.

Njene liderske sposobnosti su izvanredne, ali samo u okviru rokova određenih trajanjem njenog interesovanja za pojedinačni projekat, oblast ili temu. Sposobna je da definiše i pokreće projekte, da motiviše i inspiriše kolege i dovede projekat do uspešnog završetka. To je čini vrhunskim vođom projekta.

Priznaje autoritet do momenta dok autoritet podržava njene ideje. U radu je motivisana finansijski, ali takođe i avanturizmom i luksuzom. Na primer, sklonija je poslu koji joj nudi mogućnosti putovanja i reprezentacije čak i ako je kancelarijski posao bolje plaćen.

 

Interakcije

U sledećem koraku smo ocenjivali odnos ove osobe sa saradnicima. U slučaju osobe C odnosi se mogu sumirati na sledeći način:

Osoba A (Direktor) – Osoba C vidi osobu A kao inspiraciju i podršku. Komunikacija između njih je dobra: mnogo toga se razume sa samo par reči. Mogući su nesporazumi oko finansijskih pitanja, naročito kada Osoba C dođe u svoje stanje zatvaranja.

Osoba B – Ona i osoba C se međusobno podstiču, izazivajući jedna drugu. Mogući su sukobi između njih ako se njihovi autoriteti preklope, pošto će obe želeti da nametnu svoj autoritet drugoj strani. Jednak položaj u hijerarhiji i jasno definisana ovlašćenja za svaku od njih (bez preklapanja) obezbediće njihovu plodnu saradnju.

Osoba D – Osoba C je u takmičarskom odnosu sa osobom D, ali mnogo više na osnovu preuzetih polno vezanih uloga, nego na osnovu posla. Osoba D vidi osobu C kao nasrtljivu, agresivnu i uobraženu, dok osoba C vidi osobu D kao slabu, osetljivu i plitku. U njihovom odnosu osoba C je sposobna da nametne svoj autoritet, ali samo privremeno, zbog čega je bolje da one budu razdvojene i organizaciono i prostorno, da bi se izbegli gubici vremena i energije na razrešenje njihovih neizbežnih sukoba.

Osoba E – Ona i osoba C su idealna kombinacija za predstavljanje organizacije i projekata trećim stranama. U najranijim fazama projekta jedna drugu podstiču na način „brejnstorminga“ u definisanju ideja, ciljeva, projekata ili organizacionih pitanja. Ali, nakon inicijalne faze, obe osobe su sklone da poslove rade na svoj način, i pošto su obe tvrdoglave, to može dovesti do njihovih sukoba. One ne mogu biti u odnosu nadređenosti i podređenosti, zbog čega treba da budu postavljene u dve nezavisne grane organizacije. Mogu da sarađuju na istom projektu samo ako su im dužnosti jasno određene i strogo ograničene.

Osoba F – Ona ima istu vrstu mobilnosti i motivisanosti kao osoba C. Međusobno se podstiču i dopunjuju. Pošto osoba F ne teži da nametne svoj autoritet osobi C, one mogu dobro da rade zajedno.

Osoba G (Sekretar direktora) – Ona poštuje osobu C i prihvata njen autoritet, ali samo ako se autoritet iskazuje na ljubazan način. Ako se ljubazno zahteva, osoba G će ispuniti sve zahteve koje osoba C bude postavila. Iako osobi C može smetati relativno spor tempo osobe G, ne treba oštro da reaguje, pošto osoba G neće tolerisati njoj upućen oštar, zapovedni ton i može odbiti da ispuni zahtev i pruži podršku.

Osoba H (Računovođa) – Ona i osoba C se međusobno podržavaju i mogu da izgrade dobru saradnju na osnovu razumevanja zadataka i poslova koje ona druga obavlja.

Nakon ocenjivanja svake osobe i svake moguće interakcije, sledeći korak bio je da se definišu timovi, uloge i projekti prema prostoru.

 

PROSTORNI RASPORED

Organizacione jedinice u prostoru – pravo mesto za svakog

Donji grafikon je zbir predloženih organizacionih jedinica u skladu sa odlikama zaposlenih i dostupnim kancelarijskim prostorom. Jedinice su uspostavljene sa idejom da se stvori funkcionalni operativni tim u spoljnoj kancelariji i strateški tim u unutrašnjoj kancelariji.

Da bi se obezbedilo logično i efikasno funkcionisanje, status i uloga svake osobe morala je postati očigledna u prostornom rasporedu, a uz to je trebalo obezbediti dobru komunikaciju između dve kancelarije i među svim zaposlenim na svakom nivou,.

 

Prostorno raspoređivanje – svako na pravom mestu

Unutrašnja kancelarija je mesto gde se sabiraju svi putevi, mesto koje obezbeđuje pregled celine stanja, mesto kontrole, zbog čega je planirano za direktora i strateški tim. Ipak, u unutrašnjoj kancelariji mesto vrhovne kontrole zauzima prostor za sastanke i on je postavljen sa desne strane direktorovog stola, kao simbol značaja organizacije kao celine i svake osobe u organizaciji. Sa ovog položaja autoritet direktora dolazi od toga što on predstavlja ciljeve koji su definisani i dogovoreni od svih članova organizacije. Na položaju direktne podrške i pomoći je osoba sa kojom direktor ima najbolji odnos međusobne podrške i inspiracije. Ova osoba takođe ima pristup „operativnoj“ kancelariji i članovima njenog tima.

 Spoljna kancelarija je u direktnijem kontaktu sa spoljnim svetom, iz nje je puta za kretanje i akciju otvoren, i stoga je u njoj smešten operativni tim. Osoba sa najvećim liderskim potencijalom smeštena je na kontrolnu tačku ovog prostora, dok je osoba koja balansira i kontroliše njen autoritet smeštena njoj nasuprot. Ovakav raspored je određen da bi se održala prostorna ravnoteža autoritetu koji ne bi trebao previše da ojača, ali i da bi se obezbedila sigurna distanca između osoba koje imaju najteži međusobni odnos u organizaciji i koje treba držati odvojeno i organizaciono i prostorno.

 

Položaji i interakcije koji su jasno definisani i u organizacionom i u prostornom smislu omogućuju glatke interakcije, bolju i usmereniju komunikaciju i obezbeđuju bolji pregled stanja stvari, što rezultira u jasnijim uputstvima i u povišenom osećaju odgovornosti. Kao ishod, učinak zaposlenih je povećan i zajednički rad je postao organizovaniji i efikasniji, što doprinosi unapređenju organizacije kao celine i svakog zaposlenog.

Recent Blog Entries

Recent Videos

3935 views - 1 comment

 

 

Share on Facebook